Paradoks talentów przyszłości

Najbardziej niebezpieczne pytanie w rekrutacji może dziś brzmieć: „Czy ta osoba robiła to już wcześniej?”

Brzmi rozsądnie.

Przez lata właśnie tak budowaliśmy organizacje. Potrzebujesz eksperta? Znajdź kogoś, kto już rozwiązywał podobne problemy. Potrzebujesz lidera? Najlepiej takiego, który ma za sobą podobne transformacje. Potrzebujesz specjalisty? Szukasz doświadczenia, sprawdzonych schematów i sukcesów z przeszłości. To bezpieczne. To logiczne.

Coraz częściej próbujemy znaleźć doświadczenie w świecie, który przestał przypominać ten, w którym to doświadczenie zostało zdobyte. Mówimy o AI. O automatyzacji. O transformacjach biznesowych. O zmieniających się oczekiwaniach klientów. O niepewności gospodarczej. O świecie, który zmienia się szybciej niż większość organizacji jest w stanie zaplanować.

A potem otwieramy rekrutację i szukamy człowieka, który zrobi dokładnie to, co robił wczoraj.

Właśnie tutaj kryje się paradoks talentów przyszłości.

Według raportu Future of Jobs Światowego Forum Ekonomicznego blisko 40% kompetencji wykorzystywanych dziś w pracy będzie wymagało transformacji do 2030 roku. Co ciekawe, na liście najważniejszych kompetencji przyszłości znajdują się przede wszystkim umiejętności związane z adaptacją: myślenie analityczne, odporność psychiczna, ciekawość, umiejętność uczenia się i elastyczność.

Żadna z nich nie jest oparta na stabilności. Wszystkie są o zmianie. A jednak wiele organizacji nadal podejmuje decyzje talentowe tak, jakby przyszłość była przewidywalna. Mówimy o niepewności. O zmianie. O konieczności transformacji. O potrzebie innowacji. A potem zatrudniamy tak, jakby jutro miało wyglądać dokładnie tak samo jak dziś.

Czy naprawdę ograniczamy ryzyko?

W jednym z moich wcześniejszych artykułów pisałem o pułapce culture fit i o tym, jak łatwo wpaść w schemat zatrudniania własnych klonów. Nie dlatego, że świadomie odrzucamy różnorodność. Często dlatego, że podobieństwo jest wygodne.

Łatwiej zaufać komuś, kto myśli podobnie do nas. Łatwiej dostrzec potencjał u osoby, której historia przypomina naszą własną. Tylko że przyszłość rzadko powstaje z powielania tego, co już znamy. Komfort zaczynamy mylić z wartością biznesową.

W stabilnym świecie podobieństwo zwiększa efektywność. W świecie ciągłej zmiany może zwiększać ślepotę organizacji. To właśnie dlatego coraz częściej rozmowa o różnorodności prowadzona jest w niewłaściwy sposób. Nie dlatego, że różnorodność nie jest ważna. Wręcz przeciwnie. Zbyt często sprowadzamy ją do wskaźników, raportów i prezentacji.

Tymczasem prawdziwa wartość różnorodności zaczyna się wtedy, gdy do zespołu trafiają ludzie, którzy myślą inaczej niż my. Którzy zadają niewygodne pytania. Którzy podważają założenia. Którzy widzą ryzyka, których my nie widzimy. Bo jeśli przyszłość będzie inna niż przeszłość, to być może ostatnią rzeczą, jakiej potrzebujemy, są zespoły składające się wyłącznie z ludzi, którzy doszli do tych samych wniosków tą samą drogą.

Ludzie często zostają dłużej niż model biznesowy.

Sektor GBS jest dobrym przykładem. Jeszcze kilka lat temu wiele organizacji budowało swoją przewagę wokół procesów transakcyjnych. Dziś te same organizacje inwestują w automatyzację, AI, zaawansowaną analitykę, transformację biznesową i usługi doradcze.

Zmieniły się procesy. Zmieniły się oczekiwania klientów. Zmieniły się kompetencje potrzebne do osiągania sukcesu. Ludzie często zostali Ci sami. I właśnie dlatego coraz częściej zadaję sobie pytanie: Czy problemem naprawdę jest brak talentów? Czy może brak strategii rozwijania ich wystarczająco wcześnie?

Wiele organizacji nadal rekrutuje przede wszystkim pod potrzeby, które istnieją dzisiaj. Wakat istnieje dzisiaj. Projekt istnieje dzisiaj. Presja biznesowa istnieje dzisiaj. Ale pracownicy rzadko zostają na kwartał. Zostają na lata. W tym czasie zmieniają się technologie. Zmieniają się procesy. Zmieniają się oczekiwania klientów. Zmieniają się priorytety biznesowe. Zmieniają się całe modele operacyjne.

I wtedy organizacja staje przed wyborem. Rozwijać ludzi czy wymieniać ludzi? To pytanie staje się jeszcze ciekawsze, gdy do rozmowy wchodzi AI.

Skąd wezmą się eksperci jutra?

Automatyzacja przejmuje coraz więcej zadań wykonywanych wcześniej przez juniorów. Z biznesowego punktu widzenia brzmi to rozsądnie. Po co zatrudniać dziesięć osób do pracy, którą technologia jest w stanie wykonać szybciej i taniej?

Problem pojawia się kilka lat później. Każdy ekspert był kiedyś juniorem. Każdy specjalista był kiedyś absolwentem. Każdy lider kiedyś czegoś nie wiedział. Jeżeli dziś ograniczamy dopływ nowych talentów do organizacji, to skąd weźmiemy ekspertów jutra?

Wiele organizacji zakłada, że po prostu kupi potrzebne kompetencje z rynku. Tylko że doświadczenie nie powstaje na zamówienie. Jeżeli wszyscy ograniczają inwestycje w rozwój młodych talentów, to za kilka lat wszyscy będą konkurować o tę samą, ograniczoną grupę specjalistów.

A wtedy okaże się, że kompetencje przyszłości są bardzo drogie wtedy, gdy nikt wcześniej nie chciał zainwestować w ich budowę. To właśnie dlatego programy Early Careers, praktyki, staże czy programy absolwenckie mają dziś większe znaczenie niż kiedykolwiek wcześniej. Nie dlatego, że są najtańszym rozwiązaniem. Dlatego, że są tańsze niż próba kupienia kompetencji wtedy, gdy stają się krytyczne dla biznesu.

Może Gen Z wcale nie jest problemem?

Jest jeszcze jeden ciekawy paradoks. Bardzo często słyszę, że pokolenie Z jest wymagające, niecierpliwe, trudne do utrzymania i ma nierealistyczne oczekiwania wobec pracodawców. A potem słyszę od organizacji, że potrzebują ludzi ciekawych świata, otwartych na zmianę, szybko uczących się i gotowych do ciągłego rozwoju. Trudno nie zauważyć pewnej ironii.

Organizacje szukają ludzi zdolnych do ciągłego uczenia się. Przedstawiciele młodszych pokoleń szukają organizacji, które stworzą im warunki do ciągłego uczenia się. Może więc nie chodzi o konflikt pokoleń. Może chodzi o to, że obie strony próbują odpowiedzieć na dokładnie to samo wyzwanie.

Jeżeli ten temat jest Ci bliski, rozwinąłem go szerzej w artykule odkodować Gen Z, gdzie pokazuję, dlaczego problem często nie leży w samym pokoleniu, ale w naszym sposobie zarządzania przyszłością.

Przyszłość nie ma ekspertów.

Jest jeszcze jeden element tej układanki, który organizacje często pomijają. Firmy potrzebują ludzi zdolnych do adaptacji. Ale ludzie zdolni do adaptacji potrzebują środowiska, które pozwala im się rozwijać. Ciekawość nie rozwija się w kulturze strachu. Odporność nie pojawia się dlatego, że wpisaliśmy ją do modelu kompetencyjnego. Umiejętność uczenia się nie powstaje od kolejnego szkolenia.

Ludzie rozwijają się wtedy, gdy są słuchani. Gdy mają wpływ. Gdy mogą eksperymentować. Gdy wiedzą, że rozwój jest czymś więcej niż kolejnym punktem w prezentacji. Być może właśnie dlatego najbardziej skuteczne organizacje przyszłości nie będą tymi, które zatrudnią najwięcej doświadczonych ludzi. Być może będą to organizacje, które stworzą środowisko, w którym ludzie staną się zdolni do rozwiązywania problemów, które jeszcze nawet nie istnieją.

Bo kompetencje się dezaktualizują. Technologie się zmieniają. Modele biznesowe ewoluują. Doświadczenie się starzeje. Zdolność do uczenia się – nie. Spędzamy mnóstwo czasu zastanawiając się, czy kandydaci są gotowi na przyszłość. Być może ważniejsze pytanie brzmi, czy nasze organizacje są gotowe na przyszłość, której nikt jeszcze nie doświadczył.

Niewygodna prawda jest taka, że nie istnieją eksperci od jutra. Nie ma ludzi z doświadczeniem w przyszłości. Są tylko organizacje, które nadal będą szukały ludzi, którzy już kiedyś to robili. I organizacje, które będą budowały ludzi zdolnych zrobić coś, czego jeszcze nikt wcześniej nie zrobił.

Którą z nich budujesz?